Deel dit artikel
Danique Schoorl, voormalig Senior Human Resources Manager bij Home Instead, deelt haar reis in HR en benadrukt de unieke focus van Home Instead op het creëren van een ondersteunende werkcultuur, waarin hun kernwaarden - het verschil maken, werken vanuit het hart en vertrouwen - zijn geïntegreerd om het welzijn en de vitaliteit van medewerkers te vergroten.
Danique, bedankt dat je hier bent. Tot voor kort was je Senior Human Resources Manager bij Home Instead, een inspirerend bedrijf. Kun je jezelf, Home Instead en je vorige rol daar als Senior Human Resources Manager wat verder voorstellen?
Ja, tot voor kort werkte ik bij Home Instead, waar ik leiding gaf aan het hele people domein in Nederland. Nu heeft Nelien Krijtenburg deze rol overgenomen en werk ik als HR Director Benelux bij Diversey, maar ik zal je wat meer vertellen over Home Instead en wat ik daar heb gedaan.
We hebben meer dan 3000 zorgverleners en mensen die in het hele land voor ons werken. Wat wij doen is niet-medische thuiszorg, wat anders is dan traditionele thuiszorg. We bieden gezelschap, hulp bij dagelijkse taken zoals boodschappen doen en diverse andere diensten, maar we dienen geen medicijnen toe en verlenen geen medische zorg.
Mijn achtergrond is heel divers. In eerste instantie ben ik begonnen bij kleine, groeiende bedrijven en vervolgens ben ik het HR-vak ingerold. Later ben ik verder gaan studeren. Interessant genoeg was mijn oorspronkelijke opleiding therapeut en psycholoog, dus ik ben altijd gefascineerd geweest door menselijk gedrag. Ik heb me verdiept in waarom we doen wat we doen en hoe we functioneren als individuen. Waarom zijn sommige dingen voor de een vanzelfsprekend en voor de ander een uitdaging?
Toen ik negentien was, ben ik het pad van de hypnotherapie opgegaan. Hypnotherapie is in de loop der tijd steeds meer geaccepteerd en wordt nu zelfs in ziekenhuizen gebruikt. In die tijd werd het echter als heel alternatief beschouwd en werd ik geconfronteerd met wat scepsis. Maar die reis leidde me uiteindelijk naar waar ik nu ben, door mijn interesse in menselijk gedrag, welzijn en gezondheid te verbinden met de bedrijfswereld.
Door mijn eerdere ervaring met het opzetten van een kleinschalig wooninitiatief en het navigeren door de complexiteit van verschillende regelgevingen, waaronder persoonsgebonden budgetten (PGB’s), zorginstanties en gemeenten, begrijp ik de uitdagingen waar mantelzorgers voor staan. Het geeft me een goed geïnformeerde basis van waaruit ik een werkomgeving kan creëren waarin mensen hun zorgtaken met enthousiasme en uitmuntendheid kunnen uitvoeren.
Kunt u een kort inzicht geven in de filosofie van uw organisatie over werk, werknemers, welzijn en vitaliteit en welke strategieën u op dit gebied heeft geïmplementeerd?
We zijn bezig met het herdefiniëren van ons verzuimbeleid. We zijn druk bezig om het bestaande beleid om te vormen tot een moderner kader, waarin de eigen verantwoordelijkheid en autonomie van werknemers voorop staan.
Binnen onze organisatie hebben we drie kernwaarden: “Maak het verschil”, “Werk vanuit je hart” en “Vertrouwen”. Ons doel is om deze kernwaarden verder te verankeren in ons HR-beleid. Wanneer individuen in staat worden gesteld om autonoom en met vertrouwen te werken, in de wetenschap dat ze voldoende ondersteuning en mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling krijgen, leidt dit vaak tot positieve resultaten. Dit streven sluit ook aan bij onze focus op leiderschap. Het hebben van effectieve leiders die inspireren en motiveren, terwijl ze een goed evenwicht weten te vinden tussen leiding geven en autonomie, vrijheid en innovatie. Dit is waar we ons momenteel op toeleggen bij het vormgeven van onze organisatorische aanpak.
U zei dat u bezig bent met het veranderen van uw verzuimbeleid. Kunt u dat toelichten?
Ja, natuurlijk. We hebben een hoog ziekteverzuim. In de gezondheidszorg is het ziekteverzuim over het algemeen erg hoog, maar op sommige van onze locaties is dit een acuut probleem. Dus duiken we in het diepe om de onderliggende redenen te onderzoeken. Vooral omdat we veel waarde hechten aan onze medewerkers en we zorgverleners aannemen met allerlei verschillende achtergronden. Ook medewerkers die al met pensioen zijn, maar nog steeds zinvol werk willen doen.
Onze primaire focus ligt op het ontwikkelen van een beleid waarin de capaciteiten van individuen centraal staan. In de toekomst zal dit het vitaliteitsbeleid (niet afwezigheidsbeleid) worden genoemd. Verzuim heeft vaak te maken met het idee dat iemand ziek is of bepaalde taken niet aankan. Onze aanpak verschuift dat perspectief naar wat iemand wel kan.
We houden rekening met aspecten als mobiliteit en carrièredoelen. Bijgevolg leggen we de nadruk op werktevredenheid, identificeren we sterke punten, bepalen we potentiële groeigebieden en verwachten we als natuurlijk resultaat een daling van het absenteïsme.
Wat is uw grootste frustratie met betrekking tot het welzijn en de vitaliteit van werknemers?
Privacywetten. Het is natuurlijk een heel belangrijk principe dat we de privacy van onze werknemers respecteren. Tegelijkertijd is het ook een uitdaging omdat je nergens naar mag vragen. Idealiter zou je vanuit goed werkgeverschap volledig op de hoogte willen zijn van de situatie van een werknemer, maar je mag er niet naar vragen. De ene werknemer kan zich er prettig bij voelen om bepaalde dingen vrijwillig te delen, terwijl een ander dat niet mag. Dat vind ik een uitdaging. Het is dus niet altijd mogelijk om de beste ondersteuning te bieden, omdat je als werkgever gewoon niet van elke situatie op de hoogte bent.
Hebt u KPI's (Key Performance Indicators) met betrekking tot welzijn en zo ja, welke?
Nee, we zijn er nog niet. Ik ben op zoek naar inspiratie en ik vind het een hele uitdaging. Want wat meet je? Hoe meet je het? Je kunt zeker kijken naar verzuimcijfers en dergelijke, maar dat meet welzijn niet. Dus de vraag is, hoe stel je daar KPI’s voor vast? Ik heb het antwoord nog niet.
Als u nieuwe interventies uitprobeert of nieuwe aanbieders toevoegt, meet u dan de resultaten van deze veranderingen? Zo ja, hoe?
Nou, dat hangt een beetje af van de KPI’s waar we op dit moment naar zoeken. Voor sommige dingen is het relatief eenvoudig. Je kunt kijken naar statistieken zoals absenteïsme of verloop, retentie, enzovoort. Dit zijn natuurlijk statistieken die je monitort en uiteindelijk komt het erop neer, want als je een hoog verloop of ziekteverzuim hebt, dan weet je dat er iets niet goed gaat binnen je organisatie.
Hoe is welzijn strategisch georganiseerd binnen uw organisatie?
Het valt onder mijn verantwoordelijkheid, ik ben verantwoordelijk voor alles binnen het domein Mensen. Hieronder vallen de academie en de vitaliteitscoördinator, die ook aan mij rapporteren. In ons geval gaat het meer om People & Culture.
Wat ik waardeer aan het aspect “Mensen & Cultuur” is dat ik geloof dat het allemaal neerkomt op leiderschap. Toch vereist het aannemen van een leiderschapsrol binnen het kader van werken op afstand een unieke set vaardigheden. Als je niet volledig begrijpt hoe deze aanpak werkt, of als je aarzelt om nieuwe methoden te verkennen, dan blijf je uiteindelijk bij wat je kent. Als we ons niet aanpassen en voorkeurs- en cultureel geaccepteerde werkmethoden omarmen, hebben we over vijf tot tien jaar misschien geen werknemers meer over.
Welke strategieën of methoden hebben in uw carrière echt goed gewerkt op het gebied van welzijn en vitaliteit van werknemers?
Ik ben zeer gepassioneerd over het in staat stellen van mensen om actief betrokken te zijn bij het vormgeven van hun rol en de manier waarop ze die vervullen.
In een vorige functie introduceerde ik iets dat “slecht gehumeurde dagen” heette en dat eigenlijk heel goed werkte, zelfs bij het terugdringen van het ziekteverzuim. Naast gewone vakantiedagen gaf ik werknemers twee “slecht gehumeurde dagen” per jaar. Ze konden deze dagen gebruiken zonder opgaaf van reden; ze hoefden alleen maar de continuïteit van het bedrijf te waarborgen door hun werk op de juiste manier over te dragen. Het was een manier om een dag vrij te nemen als je kind ziek was of als je gewoon een dag Netflix of iets dergelijks wilde kijken.
Ik geloof ook dat flexibiliteit heel goed is voor het welzijn. Mensen de ruimte geven om werk en privé te combineren. Er worden zoveel verwachtingen aan ons gesteld. Soms klopt het gewoon niet. Dus ik denk dat we moeten overwegen om minder uren per week te werken of om werknemers op zijn minst de flexibiliteit te geven om werk en privé te combineren.
Wat niet werkt, is te veel vrijheid geven omdat mensen dan zonder richting gaan zweven, zich onopgemerkt voelen en onzeker worden. Dat is waar het fout gaat. De sleutel is dus om duidelijke grenzen aan te geven, goed gedefinieerde doelen te stellen en ze binnen die grenzen met zoveel mogelijk vrijheid te laten werken.
Heb je nog afsluitende gedachten over welzijn voor andere HR-professionals?
Als het gaat om welzijn, staan we allemaal voor dezelfde uitdagingen. Persoonlijk vind ik dat het allemaal neerkomt op sterk leiderschap, een people manager bij wie werknemers zich veilig voelen en een positieve werkcultuur waarin mensen hun eigen rol kunnen bepalen en op hun eigen manier autonomie kunnen verwerven.
Vond je dit interview leuk?
Vind meer interviews met bedrijfsleiders van verschillende topbedrijven
Herbert Schilthuis: “De grootste uitdaging in de gezondheidszorg is de beschikbaarheid van mensen voor de langere termijn. Focus op mentaal welzijn is de sleutel.”
