Barbara Stam, HR-manager bij InShared over de groeiende behoefte aan metrics voor welzijnsinterventies
Deel dit artikel
Barbara Stam, HR-manager bij InShared over de groeiende behoefte aan statistieken voor welzijnsinterventies
Barbara, jij bent HR Director bij InShared, een online verzekeringsmaatschappij. Kun je InShared en je rol kort introduceren?
InShared is een online zelfbedieningsverzekeraar en dochteronderneming van Achmea, opgericht vanuit de wens om verzekeren goedkoper, slimmer en eerlijker te maken. Innovatie en ondernemerschap zijn belangrijke waarden binnen het bedrijf. We werken hard en we werken slim, en op die manier hebben we ook tijd voor ontspanning. Een goede balans tussen werk en privé staat bij InShared hoog in het vaandel. In mijn rol als manager HR ben ik verantwoordelijk voor de volledige levenscyclus van medewerkers en als onderdeel daarvan ben ik ook verantwoordelijk voor het toezicht op de vitaliteit van medewerkers. Dit omvat het bepalen van de strategie, het eigen maken van het beleid en de processen en het nemen van beslissingen op het gebied van gezondheid en welzijn op het werk.
Ik heb in uw andere interview gelezen dat COVID het bedrijf hard heeft getroffen. In een notendop, wat is er gebeurd bij InShared?
Wij zijn duidelijk geen uitzondering. Net als andere bedrijven zagen we onze medewerkers worstelen met veel dingen; met thuiswerken, met online werken, met hoe ze de combinatie van hun verschillende thuis- en werkrollen moesten managen. En in een later stadium met het vinden van een goede balans voor hybride werken. Na deze periode was het moeilijk om onze mensen weer op kantoor te krijgen en dat is het nog steeds. Veel mensen hebben goede ervaringen met thuiswerken, het vermijden van files en meer flexibiliteit.
We hebben een jong personeelsbestand, de gemiddelde leeftijd ligt rond de 35 jaar, en we realiseerden ons dat er zelfs in deze homogene leeftijdsgroep verschillende groepen zijn met specifieke problemen, de jonge gezinnen, de alleenstaanden, de verzorgers, de presteerders.
En wat ons bemoeilijkte bij het meten van de ‘mentale temperatuur’ was dat het erg moeilijk was om de situatie in te schatten als je online aan het werk was, het was erg moeilijk om echt te weten te komen hoe het met iedereen ging. Sociale cohesie is een belangrijke pijler in de cultuur van onze organisatie, dus het was een enorme uitdaging. Het goede is dat we inzichten hebben opgedaan over hoe we een aanpak kunnen definiëren om het welzijn van medewerkers te optimaliseren.
Welke inzichten heb je verwerkt in je vitaliteitsstrategie?
InShared is een zeer intuïtieve organisatie, we kunnen snel beslissingen nemen en snel schakelen.
Ten eerste erkenden we dat verschillende groepen verschillende behoeften aan ondersteuning hebben, ten tweede moesten we een manier vinden om de “vinger aan de pols” te houden bij onze medewerkers, om erachter te komen hoe het echt met ze gaat nu we ze niet kunnen zien, en ten derde moesten we manieren vinden om effectieve online samenwerking mogelijk te maken. We kwamen meteen in actie en dat was toen onze CEO Inuka aan ons voorstelde.
Wat is er veranderd in de perceptie van psychische problemen op het werk?
Problemen met de geestelijke gezondheid zijn er altijd geweest, we hebben regelmatig meegemaakt dat mensen overweldigd waren, een burn-out hadden of leden aan geestelijke gezondheidsproblemen. Maar er was geen specifieke focus en het was meer curatief, wat betekende dat we ons er pas in een heel laat stadium bewust van werden. Dat is veranderd, onze primaire focus is verschoven naar preventie, met geestelijke gezondheid duidelijk op de radar.
Eerst en vooral willen we een open cultuur creëren waarin het normaal is om te praten over de uitdagingen waarmee je wordt geconfronteerd. Ik denk dat dat het belangrijkste is, een cultuur waarin je je veilig voelt om erover te praten als je je niet goed voelt, waarin je je gezien en gerespecteerd voelt en ondersteuning krijgt. Het management is hier nauw bij betrokken, zij spelen een centrale rol en geven het goede voorbeeld aan anderen. Om het bewustzijn te vergroten, hebben we een training georganiseerd voor 17 managers die zelf aan de slag gingen met hun individuele fysieke en mentale uitdagingen. Ze identificeerden hun uitdagingen met betrekking tot bijvoorbeeld tijdmanagement en eisen en deelden deze om een collectief uitgangspunt voor de organisatie te creëren.
“We willen een open cultuur creëren waarin het normaal is om te praten over de uitdagingen waar je voor staat.”
Hoeveel prioriteit en aandacht heeft de geestelijke gezondheid van werknemers volgens u nodig?
Ik denk dat het superbelangrijk is. Het is een van de belangrijkste elementen voor een succesvol bedrijf, naast cultuur, arbeidsomstandigheden en psychologische veiligheid. Vitaliteit is essentieel, vooral in onze markt waar het erg moeilijk is om mensen te vinden en te behouden. We willen dat onze werknemers zich veilig en veerkrachtig voelen en voorkomen dat ze ziek worden. In onze visie omvat dit zowel fysieke als mentale gezondheid en is dit een continu proces.
Vitaliteit is essentieel, vooral in onze markt waar het erg moeilijk is om mensen te vinden en te behouden.
Welke initiatieven zijn er nu?
We hebben er veel, maar ik denk dat het belangrijkste is dat we welzijn vanuit een holistisch oogpunt proberen te bekijken. Welzijn is niet alleen hoe je je lichamelijk of geestelijk voelt, maar ook of de dingen die belangrijk zijn in je leven goed geregeld zijn en goed gaan. Als een werknemer bijvoorbeeld financiële problemen heeft, zich daar zorgen over maakt en zich niet kan concentreren, heeft dat gevolgen voor zijn werk en dus voor het bedrijf. Dus, vanuit een holistisch werknemerswelzijnsperspectief bieden we ondersteuning in een breed perspectief. We praten met mensen over de problemen die ze hebben, de dingen waarmee ze omgaan en we proberen ze ook te helpen, bijvoorbeeld als ze fysieke problemen hebben met de thuiswerkomgeving. Als het nodig is, komen er specialisten bij ze thuis om te kijken of hun werkplek goed is ingericht.
Voor voortdurende ondersteuning bieden we online coaching aan. Dit kan ook tijdens werkuren gepland worden, zodat het heel gemakkelijk in je dag geïntegreerd kan worden zonder dat je naar een coachingspraktijk hoeft te gaan die fysiek ergens anders gevestigd is.
Iets anders waar we veel waarde aan hechten is vrije tijd. We bieden 31 vakantiedagen, wat boven de norm is. Werknemers mogen er zelfs elf bijkopen, wat niet gebruikelijk is in Nederland. Een ander voorbeeld is het ‘herenakkoord’ om werken in de avond en in het weekend te beperken. Vrije tijd wordt zeer gerespecteerd. Wij geloven dat de balans tussen werk en privé erg belangrijk is voor onze werknemers om zich goed te voelen.
Vrije tijd wordt zeer gerespecteerd. We geloven dat de balans tussen werk en privé erg belangrijk is voor onze werknemers om zich goed te voelen.
Plezier is een belangrijk aspect in de cultuur van InShared, kun je daar wat dieper op ingaan?
Ja, zoals ik al zei, het is een “work smart play hard” mentaliteit bij InShared. Wat we bijvoorbeeld organiseren zijn onze Pink events, roze is onze bedrijfskleur, dit zijn evenementen waar je een band kunt smeden, plezier kunt hebben en kunt ontspannen met onze collega’s. We organiseren bijvoorbeeld wandelingen waarbij we met collega’s door de bossen bij het kantoor wandelen om de gelegenheid te hebben elkaar informeel te ontmoeten. Daarnaast organiseren we maandelijkse borrels voor werknemers, een zomerfeest en ‘SharedTalks’ waar werknemers persoonlijke dingen kunnen delen, zoals hobby’s of iets waar iemand gepassioneerd over is. We doen dit omdat we geloven dat het vieren van succes, plezier maken en samen ontspannen belangrijke onderdelen zijn van onze vitaliteitsstrategie.
We geloven dat het vieren van succes, plezier maken en samen ontspannen belangrijke onderdelen zijn van onze vitaliteitsstrategie.
Hoe werkt de besluitvorming over het welzijn van werknemers bij InShared?
InShared is een intuïtieve organisatie. Dit betekent dat als er een probleem of een initiatief is, het wordt geïdentificeerd en we snel met mogelijke oplossingen komen. Hoewel wij bij HR verantwoordelijk zijn voor het definiëren van initiatieven op het gebied van welzijn, kunnen andere rollen ook actief zijn, bijvoorbeeld de Ondernemingsraad, managers onze preventiemedewerker en de CEO/CFO. Als het voorgestelde idee goed is en de belangrijkste belanghebbenden het ermee eens zijn, dan investeren we. Dit is heel efficiënt en effectief voor kleine, kortlopende projecten en interventies, maar sinds COVID beseffen we dat we baat zouden hebben bij een meer structurele governance op het gebied van welzijn van werknemers.
Tijdens COVID hebt u meer middelen ingezet om werknemers te ondersteunen bij het verbeteren van hun welzijn. Heeft u hiervoor een business case gemaakt?
Op dat moment deden we dat niet, omdat het een acute situatie was die onmiddellijke aandacht vereiste. Zodra we overwegen om interventies op het gebied van welzijn op te schalen, zal er meer financiering nodig zijn en zullen we criteria moeten hanteren als: hoeveel tijd en geld heeft het nodig? Kan het geïntegreerd worden in het dagelijkse leven van InShared? En wat doet het voor de werknemerstevredenheid? Wat doet het voor het ziektepercentage? We nemen deze elementen nu wel mee in ons besluitvormingsproces, maar nog niet op een geformaliseerde manier zoals een ROI-case. Maar ik zie dit duidelijk als het volgende niveau in het managen van het welzijn van werknemers, waar we KPI’s zullen definiëren, metrics zullen gaan bijhouden en effectiviteit zullen definiëren.
“Als je geld gaat investeren in vitaliteit, wordt ROI belangrijker.”
Vond je dit interview leuk?
Vind meer interviews met bedrijfsleiders van verschillende topbedrijven
