“Verder dan connectiviteit”: Thomas Mulder over de inzet van VodafoneZiggo voor het welzijn van werknemers
Deel dit artikel
Thomas Mulder, Executive Director HR bij VodafoneZiggo, bespreekt de holistische benadering van het welzijn van werknemers, waarbij het belang van plezier, zingeving en inclusiviteit wordt benadrukt, en hoe deze principes zijn geïntegreerd in hun bredere mensenstrategie en operationele praktijken.
Thomas, jij bent de Executive Director HR en lid van het Executive Committee bij VodafoneZiggo. Kun je VodafoneZiggo en je rol daar introduceren?
Natuurlijk. VodafoneZiggo is een toonaangevende aanbieder van vaste en mobiele internetdiensten in Nederland, gedreven door een krachtig doel: plezier en vooruitgang brengen met elke verbinding.
We bedienen ongeveer de helft van de bevolking van het land en onze diensten bereiken elke hoek van Nederland, met kantoren in Utrecht, Leeuwarden, Groningen, Maastricht, Nijmegen, Amsterdam en Eindhoven. Daarnaast hebben we een netwerk van 113 winkels en een landelijk team van technici. We zijn er trots op dat we een divers aanbod van diensten kunnen bieden en dat we kunnen blijven groeien terwijl we Nederland voorzien van hoogwaardige connectiviteit en entertainment.¬
Binnen het directieteam ben ik verantwoordelijk voor onze mensen, organisatieontwikkeling, interne communicatie, werkplekinrichting en andere kritische aspecten van onze bedrijfsvoering.
Hoe zou u als consumentenbedrijf uw personeelsfilosofie omschrijven?
We leggen de nadruk op het concept van een ‘mensenagenda’, waarbij we nauwkeurig kijken naar de ontwikkeling van onze hele organisatie, hoe we haar groei kunnen bevorderen en het bredere ecosysteem waarin we actief zijn, inclusief belanghebbenden van derden. Uiteindelijk gaat het om de relatie tussen de medewerker, het doel van de organisatie, de klanten van de organisatie en de bredere samenleving waarin we actief zijn.
De agenda begint met wat we willen bereiken met het bedrijf en welke rol de medewerker speelt in die visie. Hoe organiseren, ontwikkelen en cultiveren we die rol en welke cultuur ondersteunt die het best?
Wat is de aanpak van VodafoneZiggo met betrekking tot het welzijn van werknemers?
We zijn een doelgerichte organisatie. Als je een doel hebt, heb je een doel. Ons motto ‘plezier en vooruitgang met elke verbinding’ vindt natuurlijk weerklank bij onze klanten. Dit geldt ook voor onze eigen VodafoneZiggo familie. Ik wil dat ‘plezier en vooruitgang met elke verbinding’ onze dagelijkse realiteit op het werk is.
Als we het over verbindingen hebben, begint het bij de verbinding met jezelf, je eigen energiebalans. Het gaat ook over de verbinding met je collega’s, gebouwd op vertrouwen, en natuurlijk de verbinding met onze klanten, de maatschappij en hun doel.
Bovendien kun je naar mijn mening alleen echte vreugde ervaren als je helemaal jezelf kunt zijn en niet de behoefte voelt om je religie, seksuele geaardheid of culturele achtergrond in hokjes te verdelen. Als je de behoefte voelt om delen van je identiteit te verbergen, ben je constant bezig om erbij te horen, wat niet bevorderlijk is voor je mentale welzijn.
Het is essentieel om een inclusieve en veilige werkomgeving te creëren, niet alleen voor plezier, maar ook voor vooruitgang. Vooruitgang is nauw verbonden met ontwikkeling binnen het bedrijf. Ons onderzoek toont aan dat absenteïsme vaak verband houdt met iemands relevantie op de arbeidsmarkt en binnen het bedrijf. Als individuen niet genoeg groeimogelijkheden zien, leidt dit tot stress en spanning, wat resulteert in een lagere betrokkenheid en een hoger ziekteverzuim.
We geloven dus dat het vermogen van iedereen om vooruitgang te boeken een belangrijke factor is in het terugdringen van ziekteverzuim. In wezen is onze hele personeelsstrategie opgebouwd rond dit concept van ‘plezier en doelgerichtheid’. Daarom is onze benadering van welzijn geen op zichzelf staand concept; het is naadloos geïntegreerd in alles wat we doen.
Het is een opmerkelijke trend dat bedrijven authentieke individuele expressie ondersteunen. Heb jij persoonlijk een gevoel van bevrijding ervaren als gevolg van deze verschuiving?
Ik ben een blanke heteroseksuele man die is opgegroeid in de culturele context van ons bedrijf, dus het past al goed bij me. Ik heb het gevoel dat ik hier mezelf kan zijn, hoe dan ook. Wat ik heb geleerd, vooral door een gezondheidscrisis zoals de COVID-19 pandemie, is dat mensen het waarderen als je laat zien dat je gewoon een mens bent, die net als iedereen voor uitdagingen staat en niet in een executive bubbel zit die onaangetast is door de dagelijkse ervaringen van andere werknemers.
Mijn ervaring is echter niet vergelijkbaar met diegenen met wie ik spreek die twijfelen of ze open kunnen zijn over hun seksuele geaardheid, hoe ze omgaan met hun overtuigingen of hoe het ouder worden hun vermogen om bepaalde aspecten van hun werk bij te houden kan beïnvloeden. Dus in dat opzicht wil ik mijn situatie niet gelijkstellen en ik kan zeker geen rolmodel zijn op die gebieden.
Wat is uw grootste frustratie als het gaat om het welzijn van werknemers?
Er zijn twee aspecten die ik een uitdaging vind. Het eerste, dat complex is, is het feit dat een groot deel van ons ziekteverzuim te wijten is aan psychologische redenen, die hun oorsprong vinden in het privéleven van werknemers en niets te maken hebben met het werk. Toch moet je als werkgever betrokken zijn en verantwoordelijkheid dragen. Dit roept de vraag op: Hoe ver mag je ingrijpen in het privéleven van een werknemer en waar moet je de grens trekken? In Nederland worden de verantwoordelijkheden van werkgevers steeds groter, ook op het gebied van preventie en het nemen van verantwoordelijkheid om werknemers weer aan het werk te krijgen. Dit terwijl een substantieel deel van het verzuim zijn oorsprong vindt op terreinen waar wij als werkgever eigenlijk geen invloed op hebben. Dat is één uitdaging.
De tweede uitdaging, die ik bijzonder veeleisend vind, is dat de belangrijkste invloed op het voorkomen van verzuim en het vergemakkelijken van snelle re-integratie bij de mensen met de leiding ligt. We hebben er ongeveer 600 en sommigen zijn daar van nature goed in. Ze hebben een aangeboren gevoel voor wat er moet gebeuren, ze voelen zich er prettig bij en ze kennen de processen door en door. Anderen vinden het moeilijker. Deze complexiteit ontstaat omdat een people leader misschien maar eens in de twee of drie jaar met een complex verzuimgeval te maken krijgt, en het is een uitdaging om expertise op te bouwen in het behandelen van zulke ingewikkelde gevallen. Het is een lastige balans om deze people leaders te ondersteunen en te begeleiden om effectief te presteren zonder ze volledig over te nemen. Deze complexiteit komt dus voort uit de veelzijdige en ingewikkelde aard van het onderwerp.
Hoe zorg je ervoor dat je managers en leiders bevordert die de menselijke aspecten van leiderschap kunnen waarmaken en niet alleen hun inhoudelijke expertise?
Ons leiderschapsprofiel bestaat uit drie kernelementen: het bedrijf leiden, mensen inspireren en resultaten leveren. Het gaat erom dat je weet waar je afdeling, je team en het hele bedrijf naartoe gaan.
Voor het leiden van het bedrijf gaat het erom hoe je je team meekrijgt, hoe je ervoor zorgt dat ze kunnen groeien en zich ontwikkelen, goed georganiseerd blijven en, uiteindelijk, resultaten boeken. Dat is hoe we onze people leaders benaderen en hoe we ze trainen.
Hoe meet je het welzijn van je mensen? Heb je gerelateerde KPI's (Key Performance Indicators)?
Welnu, we beoordelen de betrokkenheid van onze werknemers vier keer per jaar om te peilen hoe onze mensen zich voelen, wat ze van het bedrijf vinden en hoe ze denken over hoe de zaken vooruitgaan. Daarnaast houden we verschillende verzuimcijfers bij, waaronder frequentie, duur en gegevens over vrijwillig en onvrijwillig verloop.
Bovendien houden we één keer per jaar een uitgebreid onderzoek dat we de Equity and Inclusion Survey noemen en waarin we veel dieper ingaan. Het is een uitgebreide enquête met vragen over de vraag of personen zich identificeren met een groep die ondervertegenwoordigd is en hun perspectieven op onderwerpen als psychologische veiligheid, welzijn en inclusie binnen het bedrijf.
Kunt u de organisatie van welzijn binnen uw bedrijf beschrijven? Waar bevindt het zich?
We hebben een professioneel team dat leidinggevenden bijstaat in het beheren van verzuim, en zij intensiveren hun hulp als situaties complex worden. Dit team houdt ook toezicht op de betrokkenheid van bedrijfsartsen en beheert in wezen het verzuimproces.
Leden van het bovengenoemde team rapporteren binnen mijn team en zij ontwikkelen ook beleid dat nodig is voor preventie. Dit omvat programma’s met betrekking tot veerkracht. We hebben ook een uitgebreid curriculum waaraan zowel medewerkers als leidinggevenden voortdurend kunnen deelnemen. Dat is dus specifiek voor welzijn. De persoon die verantwoordelijk is voor leiderschapsontwikkeling zorgt ervoor dat we de vaardigheden en capaciteiten opbouwen die onze teamleiders nodig hebben om een veilige en gezonde werkomgeving te creëren.
Het team dat zich bezighoudt met organisatieontwikkeling en -inzichten voert analyses uit en observeert hoe teams zich gedragen en werken. Hierover maken ze elk kwartaal een rapport, waarin de effectiviteit van het team wordt beschreven. Dit helpt ons om te vergelijken met andere teams en om aanpassingen te maken, bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat er minder vergaderingen buiten werktijd plaatsvinden, door multitasking te verminderen, door meer pauzes aan te moedigen, enz. In wezen gaat het om het sturen naar meer effectiviteit in termen van welzijn en een bloeiende werkomgeving.
Tot slot, wat is jouw persoonlijke top drie van inspiratiebronnen op het gebied van welzijn?
Een lid van mijn team, Angela Messioui, doet momenteel promotieonderzoek op het gebied van verouderde vaardigheden en welzijn, met name in de context van persoonlijke ontwikkeling. Haar veldwerk wordt ook uitgevoerd bij VodafoneZiggo, waardoor ze een onschatbare bron van inspiratie en inzicht is. Daarnaast houd ik publicaties en literatuur uit de industrie nauwlettend in de gaten om op de hoogte te blijven van de nieuwste inzichten die onze aanpak ten goede kunnen komen.
Daarnaast houd ik maatschappelijke trends scherp in de gaten, zoals hoe Nederland zich aanpast aan werken op afstand en de uitdagingen die voortkomen uit beperkte kinderopvangmogelijkheden. Ik houd ervan om op holistische wijze inspiratie op te doen. Het meeste komt heel toevallig naar boven in mijn dagelijkse informatieconsumptie. In gesprekken met collega’s probeer ik deze verschillende datapunten met elkaar te verbinden, om uiteindelijk een allesomvattende strategie en beleid voor Ziggo te vormen, dat ons helpt om relevant en vooruitstrevend te blijven.
Vond je dit interview leuk?
Vind meer interviews met bedrijfsleiders van verschillende topbedrijven
Sharyn Toner, over de noodzaak om het gesprek over geestelijke gezondheid te normaliseren om uitval van werknemers te voorkomen
