“De kracht van persoonlijke aandacht: Jeroen Kluytmans’ visie op het welzijn van werknemers bij dsm-firmenich
Deel dit artikel
Jeroen Kluytmans, Manager Employability bij dsm-firmenich, benadrukt de transformatieve reis van het bedrijf, zijn persoonlijke ervaringen die zijn kijk op welzijn hebben gevormd, en het belang van oprechte persoonlijke connecties en luisteren bij het bevorderen van het welzijn van werknemers en duurzame inzetbaarheid.
Jeroen, hartelijk welkom. Fijn dat je er bent. Je bent Manager Employability & Operationeel manager van DSM FIT. Kun je jezelf, dsm-firmenich en je rol daar voorstellen?
Ik werk bij dsm-firmeninch, waar ik 20 jaar geleden begon als chemisch technoloog. Ik ben begonnen bij Resource Development en uiteindelijk doorgestroomd naar productie. Via een paar omwegen werd ik acht jaar geleden ‘Manager Employability’.
Dsm-firmenich heeft belangrijke veranderingen ondergaan. Het bedrijf was ooit geworteld in materialen en kunststoffen, maar heeft zijn focus verlegd naar voeding en vitamines. In Nederland is het kleiner geworden, met een primaire aanwezigheid in Delft, waar veel werk is geconcentreerd rond onze divisie smaaktextuur en gezondheid, een van onze business groups. We zijn nu vooral een bedrijf in de voedingssector, dat zowel dieren als mensen bedient. Onlangs zijn we gefuseerd met firmenich, een bedrijf dat zich voornamelijk bezighoudt met geur- en smaakstoffen. Vanuit onze vroegere domeinen hebben we ons dus op een heel nieuw terrein gewaagd.
Wat is je persoonlijke interesse in welzijn?
Ik raakte geïnteresseerd in dit onderwerp toen ik bij DSM begon te werken. Ik kreeg de indruk dat ik mijn eigen keuzes kon maken, maar ik merkte dat het niet altijd zo eenvoudig was. Toen onze kinderen werden geboren en ik parttime wilde werken, deed dat wat wenkbrauwen fronsen. Op een gegeven moment werd me ook gevraagd om een brief te ondertekenen waarin stond dat ik bereid was om in het buitenland te werken, wat niet strookte met mijn waarden. Ik heb veel respect voor mensen die deze keuze maken, maar het was niets voor mij. Op mijn persoonlijke beslissingen kwamen vreemde reacties.
Door deze ervaringen raakte ik geïnteresseerd in hoe, ondanks de nadruk op duurzame inzetbaarheid, er nog steeds een cultuur lijkt te bestaan waarin het nemen van het heft in eigen handen of het maken van ‘andere’ keuzes als onconventioneel en ongewenst worden gezien. Iets simpels als om 16.00 uur van je werk weggaan wordt maar al te vaak afgekeurd.
Bovendien had ik een zware depressie toen ik veertien was. Dat leerde me hoe belangrijk het is om dicht bij mezelf te blijven, want dan functioneer ik op mijn best. Hoewel we dit allemaal weten, doen we uiteindelijk allemaal dingen die niet goed voor ons zijn. Dat kan komen door de bedrijfscultuur, maatschappelijke druk of verschillende factoren. Dat is waar mijn interesse in dit onderwerp vandaan komt – er is een soort wetenschappelijke nieuwsgierigheid naar hoe dit allemaal werkt.
Wat zijn drie inspiratiebronnen voor jou? Dat kan een podcast zijn, personen die je volgt op LinkedIn, of andere inspirerende bronnen die je zou aanraden aan anderen die meer willen weten over dit onderwerp.
Ik ben erg geïnspireerd geraakt door een klein artikel van Guido Welter, die momenteel directeur is van het Nationaal Platform Duurzame Inzetbaarheid (NPDI). Het artikel was getiteld “Je kijkt te ver vooruit” en het raakte me. Het gaat in op de vraag wat duurzame inzetbaarheid eigenlijk betekent. Houdt het in dat je ver in de toekomst kijkt, of richt het zich op het heden? Het is essentieel om een balans te vinden tussen toekomstplanning en de huidige realiteit.
Wat podcasts betreft, heb ik met veel plezier geluisterd naar “People power” van Glenn van der Burg. Ze behandelen een breed scala aan onderwerpen die te maken hebben met innovatie en vernieuwing, en sommige zijn echt fascinerend. Het is echter een uitdaging om er één specifiek uit te lichten omdat er zoveel waardevolle afleveringen in die podcastserie zitten.
Een andere bron die ik interessant vind is deze antropoloog die video’s deelt over menselijk gedrag en onze essentiële behoeften. Het heeft misschien niet direct te maken met inzetbaarheid, maar het onderzoekt onze fundamentele behoeften. Ik waardeer dit omdat het ingaat op de intrinsieke en eenvoudige aspecten van het leven. Voor mij begint welzijn daar, niet met ingewikkeld beleid of uitgebreide discussies, maar met simpele dingen zoals het onderhouden van verbindingen en het erkennen van elkaars aanwezigheid.
LinkedIn is ook een platform waar je veel inzichten tegenkomt. Ik hou vooral van de oefening om vijf dingen op te sommen die je graag doet en vijf dingen die je momenteel doet. Het blijft terugkomen op de essentie. Wat houdt ons tegen om na te streven wat we echt willen? Veel mensen delen zulke inzichten en ik vind ze waardevol.
In grotere organisaties maken we dingen gemakkelijk te ingewikkeld met uitgebreide programma’s, ingewikkelde systemen en zeer geavanceerde leermanagementsystemen die aan de oppervlakte fantastisch lijken. We raken verstrikt in deze complexiteit en vergeten daarbij de kracht van een simpele vraag: “Hoe gaat het met je?” En het belangrijkste is dat we soms vergeten om echt naar het antwoord te luisteren.
Wat is de filosofie van uw organisatie met betrekking tot welzijn en duurzame inzetbaarheid?
We hebben wat stukjes geschreven, maar we hebben geen beleidsdocument. Voor ons komt het erop neer dat we goed willen zijn voor onze werknemers, wat niet betekent dat we al hun zorgen wegnemen, elk probleem oplossen of in al hun behoeften voorzien. Het gaat erom dat je echt om je werknemers geeft, vertrouwen opbouwt en het beste met hen voorhebt. Ik denk dat dat de filosofie is, hoewel ik hier voorzichtig moet zijn omdat we nog lang niet alles hebben uitgezocht. Het is een doorlopend proces…
Hoe breng je dat in de praktijk? Hoe zorg je ervoor dat dit fundament echt wortel schiet in de organisatie?
Een van de dingen die we doen, is ervoor zorgen dat alles wat we doen een hoog niveau van persoonlijk contact behoudt. Hoewel veel van onze informatie online beschikbaar is, hebben we bewust geen portal opgezet.
De sleutel hier is dus de aandacht die we bieden. Dit vertaalt zich in bereikbaarheid, wat betekent dat werknemers ons direct telefonisch kunnen bereiken. We streven ernaar om binnen 24 tot 48 uur te reageren op contact. Dus in plaats van ons alleen te richten op grote programma’s, kijken we naar de specifieke behoeften van afdelingen en individuen. Door consequent deze aanpak op maat te leveren, zorgen we ervoor dat werknemers zich gezien en gehoord voelen, waardoor een gevoel van saamhorigheid en steun ontstaat.
Wat is je grootste frustratie op het gebied van welzijn?
Hoewel het binnen de meeste HR-afdelingen hoog op de strategische agenda staat, merk ik dat de operationele implementatie traag verloopt en vaak oppervlakkig wordt uitgevoerd.
Dit heeft ook te maken met een aantal frustraties die we bij dsm-firmenich ervaren. We hebben bijvoorbeeld een nogal ouderwets functioneringssysteem, dat ik een beetje achterhaald vind. Dit systeem is echter een bedrijfsbrede aanpak en we kunnen er vanuit ons op Nederland gerichte perspectief geen invloed op uitoefenen.
Binnen onze organisatie staat welzijn nog steeds niet centraal in ons beleid. Ik vind dat het soms veel te lang duurt. Hoewel goed zijn voor je mensen tot de kern van ons beleid behoort, hebben we nog steeds moeite om dit te vertalen naar de dagelijkse werkzaamheden. Als we dat wel doen, leidt dat uiteindelijk tot de hoogste productiviteit.
Hebben jullie ook KPI's (Key Performance Indicators) met betrekking tot welzijn en zo ja, welke?
Idealiter willen we betrokkenheid meten, en dat doen we ook. Maar als het op welzijn aankomt, ligt de nadruk nog vaak op absenteïsme. We proberen dus wel het een en ander te meten, maar het blijft een uitdaging.
We werken samen met TNO, Deloitte en Achmea aan een project om een model te ontwikkelen voor het voorspellen van welzijn. Welzijn is vaak lastig te meten; er zijn verschillende manieren om het te doen, maar kunnen we ook voorspellen welke interventies bijvoorbeeld het meest bijdragen aan het verbeteren van het welzijn van een team of organisatie? We gaan nu de laatste fase in van dit onderzoeksproject, een publiek-private samenwerking. Ik hoop dat we de volgende stap in die richting kunnen zetten.
Hoe is welzijn strategisch georganiseerd binnen uw organisatie?
Tot nu toe hadden we een interne bedrijfsgezondheidsdienst. Zeven jaar geleden besloten we deze te integreren met employability en alles wat daarmee te maken heeft. Onze bedrijfsgeneeskundige dienst is uniek in de zin dat deze rechtstreeks rapporteert aan onze Country Director. Het rapporteert niet aan HR, en deze beslissing is lang geleden genomen, wat onze arbodienst onafhankelijker maakt.
Een van de belangrijkste voordelen voor werknemers is dat ze zich erg op hun gemak voelen als ze bij ons terecht kunnen met vragen of zorgen, omdat ze weten dat het altijd in een vertrouwelijke en vertrouwde omgeving gebeurt, aangezien het binnen een medische omgeving is. Het succes is dus deels te danken aan de onafhankelijkheid, vertrouwelijkheid en het vertrouwen dat deze omgeving biedt.
Welke strategie of tactiek heb je geïmplementeerd die heel goed heeft gewerkt?
Om een grotere groep te bereiken en toch die persoonlijke benadering te behouden, hebben we naast het periodiek medisch onderzoek een inzetbaarheidsmonitor ontwikkeld. Deze inzetbaarheidsmonitor bestrijkt in essentie het hele spectrum van duurzame inzetbaarheid, zodat individuen een inzetbaarheidsonderzoek kunnen ondergaan.
Daarnaast wordt de inzetbaarheidsbeoordeling besproken met een adviseur duurzame inzetbaarheid. Zij gaan met de persoon om de tafel zitten en nemen de resultaten door. Het werkte opmerkelijk goed en doet dat nog steeds. De sleutel was het creëren van een open sfeer.
Heb je enig bewijs dat het echt goed werkt?
Ja, door het aantal deelnemers. Op sommige locaties is dat rond de 50 procent. Maar bij een van de eerste die we in Delft deden, was de deelname ongeveer 60 tot 70 procent.
Naast deelname verzamelen we gegevens over de feedback die we krijgen van medewerkers en adviseurs. De positieve energie en feedback die we tijdens en na deze gesprekken ontvingen, laten zien dat het zeer gewaardeerd wordt.
Wat heb je geprobeerd dat niet werkte?
We hebben ooit een programma uitgevoerd waarbij iedereen 500 euro kreeg om te besteden aan inzetbaarheid, en hoewel het misschien een beetje bot klinkt om te zeggen dat het niet werkte, heb ik toch mijn bedenkingen bij dit soort programma’s.
Aan de ene kant kan het mensen inderdaad motiveren en bewust maken dat ze een budget hebben om in zichzelf te investeren. Aan de andere kant vind ik het erg interventiegericht. Deze interventies kunnen nuttig zijn, maar het nadeel is dat verschillende mensen verschillende behoeften hebben. Als je iedereen hetzelfde bedrag geeft, geef je uiteindelijk veel geld uit, en je hebt niet de garantie dat het voor iedereen het gewenste effect heeft. Vooral als er geen verband of discussie is over hoe ze het geld willen gebruiken en waarom. Hoe draagt het bij aan hun inzetbaarheid? Ik zou dus niet zeggen dat het niet heeft gewerkt, maar ik denk dat je er goed over na moet denken voordat je dergelijke programma’s implementeert.
Welke afsluitende gedachten heb je voor HR- en welzijnsleiders?
We maken dingen zo ingewikkeld en we vergeten de eenvoud – de eenvoud die zelfs online kan bestaan. Het is zo simpel als gewoon vragen “Hoe gaat het?” en echt luisteren naar het antwoord. Als we dat allemaal zouden doen, managers, werknemers, binnen teams, dan zouden we die vitale en gezonde cultuur creëren.
Vond je dit interview leuk?
Vind meer interviews met bedrijfsleiders van verschillende topbedrijven
Suzanne Verzijden (SIG) over compassievol leidinggeven aan het welzijn van medewerkers: “Leiderschap speelt een cruciale rol”
