Deel dit artikel
Tineke Meints, CHRO van Capgemini Nederland pleit voor een holistische welzijns- en vitaliteitsstrategie bij Capgemini, waarbij ze de nadruk legt op empathie en verbondenheid om persoonlijke groei en werknemersbetrokkenheid te bevorderen binnen de op technologie gerichte omgeving van het bedrijf.
Tineke, kun je jezelf, Capgemini en je rol als CHRO daar introduceren voordat we in het welzijnsonderwerp duiken?
Ja, ik ben een getrouwde 45-jarige moeder van drie dochters. We wonen in Maarssen. Ik werk nu drie jaar als CHRO bij Capgemini Nederland. Voorafgaand aan deze functie heb ik bijna mijn hele professionele leven bij Randstad gewerkt, een grote HR-dienstverlener in Nederland. Ik begon op 21-jarige leeftijd als recruitment consultant. In de loop der jaren kreeg ik de kans om verschillende en bevredigende functies binnen de organisatie te vervullen, waarbij ik steeds hogere functies kreeg en uiteindelijk de functie van HR-directeur van Randstad Nederland bekleedde.
Na verloop van tijd realiseerde ik me dat ik vooral succesvol was in het versterken van anderen. Ik realiseerde me dat dit het aspect van mijn werk was waar ik het meest van genoot. Ik heb verschillende functies gehad en met verschillende teams gewerkt, met verschillende diensten en modellen.
Op een gegeven moment, een paar jaar geleden, begon ik me onrustig te voelen en nieuwsgierig te worden naar een nieuwe omgeving, vooral in een HR-leidende rol. Toen diende de kans zich aan bij Capgemini. Ik begon aan de nieuwe baan tijdens de lockdown. Hoewel de start tijdens de covid behoorlijk uitdagend was, ben ik goed begeleid en gecoacht.
Waarom bent u persoonlijk geïnteresseerd in welzijn en het welzijn van werknemers?
Welzijn is een onderwerp dat mij persoonlijk raakt. Tijdens mijn levensreis en verschillende rollen ben ik gaan begrijpen hoe belangrijk het is hoe iemand zijn werk benadert en hoe hij tegen het leven in het algemeen aankijkt. Het draait om mijn welzijn, met inbegrip van hoe ik me voel, de harmonie thuis, mijn band met mijn familie en de afstemming van mijn carrière. Het draait om het gevoel erkend te worden, het gevoel dat er naar me geluisterd wordt en het bereiken van zinvolle resultaten.
Wat deze fascinatie nog groter maakt, is hoe het aansluit bij theoretische kaders en wat andere organisaties doen. Hoe kunnen we onszelf verbeteren? Hoe kan de organisatie van grotere waarde zijn voor haar medewerkers? In mijn ogen is de meest urgente uitdaging als je aan het roer staat en verantwoording aflegt voor een substantiële organisatie de koppeling met vitaliteit, specifiek het welzijn van onze medewerkers.
Onze medewerkers vormen de hoeksteen van onze organisatie. Ondanks het feit dat we een technologiegedreven onderneming zijn met een overvloed aan consultants die technologische vooruitgang voor onze klanten sturen, staat menselijke betrokkenheid centraal in onze aanpak. Deze overtuiging is diep verankerd in de overkoepelende filosofie van Capgemini. Ook cruciaal is de mogelijkheid van individuen om hun loopbaanaspiraties binnen de organisatie na te streven. In mijn optiek zijn deze elementen op een fundamenteel niveau met elkaar verweven.
Welke inspiratiebronnen hebben jouw kijk op welzijn gevormd?
Het werk van Brené Brown is een inspiratie voor mij geweest. Nog voordat ik een leidinggevende functie kreeg, verdiepte ik me in haar boeken. Haar TEDx talk liet een blijvende indruk op me achter, waar ze haar persoonlijke overpeinzingen en kwetsbaarheden deelde, ondersteund door een schat aan technische en wetenschappelijke kennis. Het is opmerkelijk hoe alles wat ze presenteert feitelijk en rationeel is, maar toch verweven is in een fantastisch, persoonlijk verhaal. Haar vermogen om onderzoek, rationale, de business case en het bewijs ter ondersteuning van kwetsbaarheid, zachtheid en openheid voor verandering – het menselijke aspect – te combineren, vind ik echt inspirerend.
Ik ben ook gefascineerd door Tjitske Kramer vanwege haar unieke perspectief dat voortkomt uit haar filantropische standpunt. Kramer, een bekend figuur in Nederland, biedt een frisse kijk en analyseert menselijk gedrag en organisatiepatronen door een filosofische lens. Ik heb substantiële inzichten opgedaan door haar benadering.
Kunt u iets vertellen over de filosofie of aanpak van Capgemini op het gebied van welzijn en het strategische kader dat daarbij hoort?
We zijn een enorme organisatie met wereldwijd 350.000 werknemers. Onze wereldwijde strategie is duidelijk en grensoverschrijdend en omvat onze doelen en het doel dat onze acties aanstuurt. Dit doel is in wezen het ontketenen van menselijke ‘energie door middel van technologie’, waarbij we menselijke verbindingen en energieën integreren in onze aanpak. Door middel van technologie en innovatie streven we ernaar systemen en de samenleving wereldwijd te verbeteren. Onze missie is om de wereld digitaal mogelijk te maken en inclusiviteit te bevorderen door toegang te bieden tot essentiële technologie. We leggen de nadruk op het maken van betrouwbare, ethische producten en geloven dat innovatie de sleutel is tot het maken van een positieve impact, het helpen van onze klanten bij hun transformatie en het aanpakken van kritieke problemen zoals klimaatverandering.
We passen ons voortdurend aan om relevant te blijven en actualiseren onze kennis en vaardigheden. Om dit te bereiken cultiveren we een omgeving die veiligheid, comfort en nieuwsgierigheid stimuleert. Onze organisatie trekt mensen aan die gedijen bij diverse projecten en worden gevoed door de passie voor het oplossen van verschillende uitdagingen. We bieden een overvloed aan groeimogelijkheden, zodat mensen hun vaardigheden kunnen verbeteren en spannende projecten binnen hun domein kunnen aannemen of nieuwe projecten kunnen verkennen.
Centraal in dit alles staat het stimuleren van een cultuur van voortdurende zelfverbetering en nieuwsgierigheid, die we beschouwen als een voorwaarde voor welzijn. We hebben interne loopbaancoaches, professionals die zich inzetten om onze collega’s te helpen op hun carrièrepad, of ze nu te maken hebben met uitdagingen of op zoek zijn naar begeleiding voor positieve groei, zodat ze altijd vooruit kunnen.
Een aspect dat ik sterk benadruk is dat we niet alleen discussiëren, maar ook concrete actie ondernemen. Het gaat om implementatie, om ervoor te zorgen dat we niet alleen praten over ons engagement, maar dat ook laten zien door onze acties. We zorgen ervoor dat coaches toegankelijk zijn en dekken de bijbehorende kosten. Het is een naadloos proces voor werknemers; ze kunnen zonder zorgen gebruikmaken van dit voordeel.
Daarnaast zijn we actief betrokken bij diverse campagnes die draaien om welzijn en sport. Het is essentieel om te blijven evolueren en experimenteren om te bepalen welke strategieën het beste werken en om mensen effectief te betrekken bij sportinitiatieven. Dit is van het grootste belang, vooral om mensen te bereiken die misschien nog twijfelen.
Wat is uw grootste frustratie met betrekking tot de vitaliteit en het welzijn van werknemers?
Praten over je persoonlijke behoeften kan moeilijk zijn, vooral als het niet zo goed met je gaat.
Mijn grootste frustratie ligt in het onbegrip en de aannames die gemaakt worden tussen managers en medewerkers, vooral wat betreft het gevoel van schaamte. Voor individuen die dit gevoel van schaamte niet ervaren, is het makkelijker om open discussies te voeren als dingen niet goed gaan. In gevallen waar deze schaamte wel aanwezig is, hebben we echter de neiging om het probleem veel te laat aan te pakken. Dit resulteert in het niet herkennen van en reageren op het probleem waar de medewerker mee te maken heeft.
Het effect is dat mensen zich teneergeslagen en gefrustreerd gaan voelen en uiteindelijk weggaan, ziek worden of verkeerde keuzes maken, ook al hadden we het in veel gevallen kunnen voorkomen. Dat frustreert me.
Hebt u ook KPI's of doelstellingen met betrekking tot welzijn en zo ja, welke?
We besteden veel aandacht aan werknemersbetrokkenheid enerzijds en verzuimpercentages anderzijds, omdat dit belangrijke onderwerpen zijn.
Voor werknemersbetrokkenheid hebben we een realtimesysteem waarbij we de feedback van werknemers monitoren. We noemen dit ‘hartslag’, zoals een hartslag, de polsslag van onze organisatie. Verder hebben we geen KPI’s die welzijn, stress of geluksniveaus meten.
Ik ben van mening dat welzijn per definitie een onderwerp is dat niet door KPI’s moet worden aangestuurd. Het gaat om de gesprekken die je hebt met werknemers. Als we een campagne voeren of iets opstarten, houden we bij hoeveel werknemers meedoen en hoe ze het evalueren. We verzamelen altijd deze feedback, maar het is geen KPI-gestuurd proces.
Hoe is welzijn georganiseerd bij Capgemini?
Welzijn is de verantwoordelijkheid van alle managers. En daar zorgt een speciaal team voor. Dit team overziet het hele landschap van welzijnsinitiatieven. Dit omvat verschillende preventieve acties en binnen het managementteam houden we nauwlettend in de gaten hoe deze initiatieven vorderen.
Onze benadering is holistisch en we geloven dat de manager van het individu een belangrijke rol speelt. De manager is cruciaal voor het bevorderen van welzijn in de breedste zin van het woord. Deze aanpak wordt nauwlettend gevolgd en gemanaged.
Kunt u toelichten hoe dit is geïntegreerd in de rol van de manager en hoe u gesprekken over welzijn voert?
Managers krijgen elk jaar een budget om te bouwen aan het team. Dat kan gaan over inhoud of, nog belangrijker, het creëren van een gevoel van gemeenschap en verbondenheid onder het team. Dit is niet alleen tijdens het werk, maar ook na het werk, wat ik nog belangrijker vind, omdat die band enigszins verloren ging tijdens Covid.
Via ons polsonderzoek meten we deze welzijnsactiviteiten. Ons hele bedrijf draait om hoeveel mensen we kunnen aantrekken en behouden, hoe groot onze omzet is en hoe succesvol we zijn in het in staat stellen van al deze mensen om een impact te maken bij onze klanten. Het zit dus diep verweven in onze hele organisatie.
En tot slot, kun je een voorbeeld geven van een succesvol initiatief en een niet-succesvol initiatief?
Er zijn twee dingen die erg succesvol zijn. We hebben veel actieve werknemersnetwerken die zich richten op verschillende activiteiten zoals sport, inclusief e-games en bordspellen, en nog veel meer. Het wordt georganiseerd door en voor de werknemers. We organiseren ook verschillende activiteiten en clinics om samen beter te worden in sport. Het is erg leuk om te zien hoe collega’s elkaar steunen tijdens marathons of andere evenementen, wat een geweldige band schept.
Een andere succesvolle interventie was de implementatie van een coachingprogramma tijdens de lockdowns. We merkten dat vooral jonge collega’s het moeilijk hadden. Het programma had een grote impact en was succesvol omdat het heel laagdrempelig, anoniem en gemakkelijk was om aan mee te doen.
We konden verschillende mensen helpen die het echt moeilijk hadden of zich eenzaam voelden. Dankzij ons initiatief konden we met hen in contact komen en steun bieden. De groep waarvoor het bedoeld was, maakte in slechts een paar maanden uitgebreid gebruik van dit hulpmiddel.
Wat we een uitdaging vinden, is het ontoereikende bereik van onze vitaliteitscampagnes. De uitdaging is om te voorkomen dat dezelfde verdachten actief deelnemen en ervan profiteren. Maar er is ook een grote groep die er baat bij zou kunnen hebben en zou kunnen overwegen om mee te doen, die we niet effectief hebben kunnen bereiken.
Hoewel we veel succes hebben geboekt met het stimuleren van de gemeenschap en het bieden van ondersteuning, is het onze voortdurende missie om ervoor te zorgen dat al onze medewerkers, vooral degenen die dat het meest nodig hebben, volledig kunnen profiteren van onze vitaliteitscampagnes en zich echt verbonden voelen binnen het bedrijf.
Vond je dit interview leuk?
Vind meer interviews met bedrijfsleiders van verschillende topbedrijven
Herbert Schilthuis: “De grootste uitdaging in de gezondheidszorg is de beschikbaarheid van mensen voor de langere termijn. Focus op mentaal welzijn is de sleutel.”
