Leidinggeven met vitaliteit: CHRO Pieter Versteeg over Sodexo’s proactieve benadering van werknemersbetrokkenheid
Deel dit artikel
De CHRO van Sodexo, Pieter Versteeg, benadrukt de innovatieve strategieën van het bedrijf voor het welzijn, de vitaliteit en de veerkracht van werknemers en pleit voor een proactieve, holistische benadering die prioriteit geeft aan de betrokkenheid en het aanpassingsvermogen van werknemers bij uitdagingen op de werkplek.
Pieter, recht en het 'menselijke' aspect lijken de rode draad te zijn doorheen je carrière. Kun je jezelf voorstellen, je reis van internationaal recht naar human resources en je rol als CHRO bij Sodexo?
Natuurlijk. Ik werk sinds 2017 bij Sodexo. Drie jaar geleden werd ik benaderd om deze nieuwe rol binnen HR op me te nemen. Toen ik in 2017 begon, werd er een nieuw team gevormd dat bestond uit Compensation & Benefits, Merger & Acquisitions, Labour Law en later ook Recruitment. Uiteindelijk werd ik CHRO. Voordat ik bij Sodexo kwam, werkte ik bij PostNL, Eneco, een middelgroot advocatenkantoor WTS in Den Haag en de Politie Rotterdam. Mijn afgeronde studies zijn internationaal recht en staats- en bestuursrecht.
Bij de politie kreeg ik de kans om deel uit te maken van verschillende commissies en toe te passen wat ik had geleerd in staatsrecht en bestuursrecht. Ik raakte geïnteresseerd in het menselijke aspect van het recht toen ik merkte dat er een juridische afdeling was die zich bezighield met interne onderzoeken.
Bij het advocatenkantoor WTS werd het menselijke aspect van het recht en het arbeidsrecht mijn expertise. Ik leerde de praktijk in verschillende bedrijven kennen en erop te reageren. Bij Eneco begonnen we ons volledig in te zetten voor duurzaamheid. Ik gaf trainingen aan leidinggevenden over hoe om te gaan met situaties met medewerkers (die ambassadeurs waren en/of weerstand boden) met betrekking tot deze verandering. We ondergingen belangrijke transformaties, waarbij verschillende grote problemen werden aangepakt. Tijdens mijn periode bij PostNL boden we arbeidscontracten aan alle zelfstandige pakketbezorgers, wat ik een belangrijke prestatie vond, omdat het een kans bood aan degenen die in loondienst wilden werken.
Uiteindelijk werd ik benaderd door Sodexo, en hier sta ik voor heel andere uitdagingen. We werken in verschillende sectoren met verschillende culturen. Mensen op de voorgrond plaatsen is een rode draad in mijn carrière en het is het doel van Sodexo als wereldleider in diensten die de levenskwaliteit verbeteren. Sodexo stelt wereldwijd meer dan 400.000 mensen tewerk en is actief in meer dan 50 landen.
Waarom zijn welzijn, vitaliteit en veerkracht van werknemers op dit moment relevant?
In het huidige klimaat is het essentieel om het welzijn van werknemers te verhogen en prioriteit te geven aan het behouden van werknemers vanwege de concurrerende banenmarkt. Twee sleutelfactoren spelen hierbij een rol. Ten eerste, wanneer werknemers vitaal zijn, zich kunnen aanpassen en goed in hun rol passen, wordt het personeelsverloop verminderd en het aantal vacatures geminimaliseerd. Ten tweede, als medewerkers in deze staat blijven, worden ze externe pleitbezorgers voor ons bedrijf en trekken ze talent van hoog kaliber aan. Dit is een belangrijk aandachtspunt voor mij. Mijn fundamentele overtuiging is dat voorkomen beter is dan genezen.
Onze focus ligt op wat mogelijk is, in plaats van op wat niet kan. Daarom bevorderen we holistisch welzijn voor optimale prestaties. Deze benadering vertegenwoordigt een belangrijke groeikans binnen onze organisatie, die door onze leiders wordt gesteund.
Ik wil ook benadrukken dat de behoefte om de verbinding met het werk te verbreken steeds belangrijker wordt. Om dit aan te pakken biedt ons bedrijf opzettelijk 38 zeer royale vrije dagen per jaar, waarin van werknemers wordt verwacht dat ze zich echt loskoppelen van het werk.
Is er een aspect van welzijn dat je op dit moment bijzonder relevant vindt?
Ja, eigenlijk wil ik het hebben over financieel welzijn. De stijgende inflatie heeft onze aandacht getrokken. We zijn in gesprek gegaan met de ondernemingsraad en de vakbonden om inzicht te krijgen in de situatie en hulp aan te bieden. Hoewel een aantal mensen dankbaar was voor de steun, merkten we dat velen aarzelden om hulp te zoeken, soms bijvoorbeeld uit schaamte.
Om dit aan te pakken, gebruikten we een 24/7 anoniem nummer Sodexo Supports Me, dat medewerkers en hun familieleden een platform biedt om hun zorgen te uiten. De respons was voor ons echter nog te beperkt. Daarom moedigden we managers aan om gesprekken aan te gaan met hun teamleden, waarbij we benadrukten dat Sodexo Supports Me beschikbaar was voor degenen die zich niet op hun gemak voelden om met hun managers te praten. Deze gesprekken met hun managers omvatten ook opties zoals extra uren werken of het verkopen van extra vakantiedagen om de financiële situatie te verbeteren. Hoewel het moeilijk was om precieze metingen te verzamelen, zagen we dat ongeveer 8.000 extra vakantiedagen werden verkocht door werknemers. Dit leidde tot een aanzienlijke daling van het aantal loonbeslagen.
Heb je met betrekking tot deze investering kunnen zien wat de impact is op mensen, hun werk en hoe ze op de een of andere manier resultaten boeken?
We hadden mensen die om hulp vroegen en sommige van die mensen heb ik zowel voor als na de behandeling ontmoet. De manier waarop ze lopen, hun houding en hun algehele uitstraling zijn verbeterd. Het is moeilijk te meten, maar ik heb gestreste mensen gezien die meer ontspannen zijn. De verandering in houding is gunstig voor iedereen, niet alleen voor het individu maar ook voor het hele team. Mensen praten over de effecten die bepaalde oplossingen in hun leven hebben gehad. Ik vind het zeer de moeite waard om over deze positieve effecten te horen.
Kunt u kort aangeven hoe u het welzijn en de vitaliteit van uw werknemers organiseert?
De afdeling heet ‘Vitaliteit, inzetbaarheid en werk geschiktheid‘. Onze woordkeuze is heel bewust.
We richten ons op wat mogelijk is en dat sluit aan bij onze missie om de levenskwaliteit van onze werknemers en iedereen die we van dienst zijn te verbeteren. Als onze medewerkers uitblinken, heeft dat een positief effect op onze klanten, collega’s en ons allemaal. Het gaat erom elke dag beter te worden en onze teamleden te helpen om te blijven groeien. Dit is ook het centrale thema voor onze afdeling.
Op het gebied van vitaliteit hebben we verschillende hulpmiddelen en praktijken. We beginnen met gesprekken tussen medewerkers en hun managers, waarbij we een open dialoog stimuleren. We bieden waar nodig extra ondersteuning en begeleiding en houden nauwlettend in de gaten waar verbeteringen nodig zijn. Met onze uitgebreide aanwezigheid op 250 klantlocaties kan dit een hele uitdaging zijn, dus analyseren we verzuimgegevens om gebieden te identificeren die aandacht nodig hebben.
Je noemde het focussen op vitaliteit en inzetbaarheid, maar de KPI die je noemde is gerelateerd aan arbeidsongeschiktheid. Kunt u dat toelichten?
We hebben meerdere KPI’s. De KPI die ik noemde is er slechts één van. We voeren evaluaties uit, waaronder onderzoeken zoals vitaliteitsbeoordelingen en persoonlijke gesprekken met medewerkers. Daarnaast houden we jaarlijks een betrokkenheidsonderzoek dat wordt uitgevoerd door onze wereldwijde organisatie en waaraan onze meer dan 400.000 medewerkers wereldwijd deelnemen. We analyseren de gegevens om een goed inzicht te krijgen in de behoeften van onze medewerkers, wat ze prettig vinden aan het werken bij Sodexo en hoe we kunnen verbeteren. Het is dus natuurlijk niet alleen gebaseerd op verzuimcijfers.
Wat voor soort vragen heb je in je medewerkersbetrokkenheidsenquête?
De vragen gaan over betrokkenheid en de relatie met leiders in de teams. We zien vaak dat wanneer de betrokkenheid en de relatie met leiders wordt aangetast, dit ook gevolgen heeft voor de vitaliteit.
Zijn er nog andere strategieën die verband houden met vitaliteit en betrokkenheid van medewerkers?
Ja, de inspanningen met betrekking tot inzetbaarheid. Er zijn twee belangrijke stappen om de inzetbaarheid te vergroten. Ten eerste moedigen we managers aan om regelmatig functies en mogelijkheden met hun werknemers door te nemen. We hebben onlangs verschillende loopbaantrajecten geïntroduceerd en 24 uur per dag toegang gegeven tot training voor specifieke functies. Dit stelt medewerkers in staat om door te groeien.
We zijn begonnen met het meten van de impact van deze inspanningen. In het eerste kwartaal van dit jaar zijn bepaalde functies intern met maar liefst 40% gestegen. Deze vooruitgang is stimulerend en bevestigt onze overtuiging dat positieve energie gepaard gaat met persoonlijke en professionele groei. Wanneer individuen op een pad van groei zitten, is hun energieniveau en betrokkenheid meestal hoger….
In onze benadering van inzetbaarheid leggen we de nadruk op voortdurende beoordeling en aanpassingsvermogen. We maken gebruik van loopbaancoaches om onze werknemers te motiveren en te begeleiden. Dankzij deze proactieve aanpak behouden we een positieve en constructieve sfeer binnen onze organisatie.
Wat zou helpen in het systeem om individuen aan te moedigen om bij te dragen?
Hier worden we geconfronteerd met uitdagingen die te maken hebben met de structuur van het systeem, in het bijzonder met betrekking tot stimulansen en ondersteuning voor mensen die niet in staat zijn om te werken. Hoewel het essentieel is om een vangnet te bieden voor mensen die met arbeidsongeschiktheid worden geconfronteerd, geloven we ook in het stimuleren en ondersteunen van mensen die wel kunnen bijdragen.
Vergeleken met andere landen in West-Europa kent het Nederlandse systeem een arbeidsongeschiktheidsperiode van 2 jaar die vier tot tien keer zo lang is (met een maximale arbeidsongeschiktheidsperiode van 26 weken). Ook geeft het Nederlandse systeem mensen sinds een paar jaar een transitievergoeding van een derde van het maandsalaris per gewerkt jaar. Bovendien is het nodig om deze wetgeving te herzien en mogelijk te verfijnen tot een systeem van stimulansen dat individuen aanmoedigt om zich te richten op wat ze kunnen bijdragen, zonder degenen te straffen die echt ondersteuning nodig hebben vanwege arbeidsongeschiktheid.
Doet u iets om werknemers proactief te zoeken en te matchen met hun ideale baan? Wat vindt u van deze aanpak?
Ik geloof heilig in job shaping. We zouden meer moeite moeten doen om een functie op iemand af te stemmen, zodat hij of zij geleidelijk meer verantwoordelijkheden kan krijgen. Daarom sluit elke professional op het gebied van arbeidsgezondheid die onomwonden zegt dat iemand een bepaalde functie niet kan uitoefenen, in feite de deur naar iets waar iemand baat bij zou kunnen hebben. Het individu wint erbij door betrokken te blijven en het bedrijf profiteert ervan als iemand nog steeds waarde kan bijdragen, vooral in deze krappe arbeidsmarkt.
Kunt u toelichten hoe uw organisatie is gestructureerd?
Twee jaar geleden hebben we onze organisatiestructuur ingrijpend gewijzigd. We kozen voor een ander raamwerk en dat ging gepaard met een herstructureringsproces. Tijdens deze herstructurering hebben we ook het ziekteverzuim aangepakt, wat toen een belangrijk aandachtspunt was. Toen is de afdeling omgedoopt tot ‘vitaliteit, inzetbaarheid en arbeidsgeschiktheid’, om de focus te benadrukken.
De transformatie laat zien dat we ons inzetten voor welzijn. Om het idee weg te nemen dat het slechts een toevoeging is, hebben we een beslissende stap genomen door deze afdeling te integreren in onze bedrijfsvoering. De afdeling valt nu onder de Chief Operating Officer (COO) en er is een speciaal team voor.
Heb je enige invloed op hoe het wordt georganiseerd, vooral na de integratie in Operations? Hoe bent u erbij betrokken?
Nou, wat je ziet is dat financiële zaken zeker binnen mijn bevoegdheid vallen en ik help dat samen met mijn hele team te orkestreren. Natuurlijk is het een gezamenlijke inspanning, vooral omdat juridische, menselijke en leiderschapsaspecten vaak een rol spelen en we een geïntegreerd team nodig hebben om uitdagende kwesties aan te pakken.
Persoonlijk ben ik een rol gaan spelen die meer gericht is op het stimuleren en zorgen dat de ideeën van teamleden worden gehoord. We zijn voortdurend op zoek naar verbetering en innovatie. Dus op een gegeven moment zullen we deze verantwoordelijkheid misschien terugbrengen. Ik geloof sterk in volledige flexibiliteit hier.
Heb je nog afsluitende opmerkingen voor andere HR-directeuren?
Ik vind dat een positieve kijk op vitaliteit, inzetbaarheid en fitheid voor het werk de sleutel tot succes is, wat betekent dat we weg moeten van een cultuur waarin we ons richten op ‘ziekteverzuim’. Het welzijn van werknemers gaat ons allemaal aan. Als leiders is het onze primaire verantwoordelijkheid om de juiste aanpak niet alleen te implementeren, maar ook grondig te verankeren, en een toegewijd team helpt ons allemaal bij het waarborgen en bevorderen van vitaliteit en welzijn.
Vond je dit interview leuk?
Vind meer interviews met bedrijfsleiders van verschillende topbedrijven
“De kracht van persoonlijke aandacht: Jeroen Kluytmans’ visie op het welzijn van werknemers bij dsm-firmenich
