COO Rogier Nelissen van Bergman Clinics Nederland over meer luisteren en minder praten, en de rol die ‘“humble leadership” vervult binnen employee well-being
Rogier, je bent COO bij Bergman Clinics Nederland. Kun je in een notedop de organisatie en jouw rol hierin schetsen?
Bergman Clinics is het grootste netwerk van focusklinieken voor planbare medische zorg in Nederland, met daarnaast een internationale footprint in Duitsland en Scandinavie. We zijn al 30 jaar actief in de medisch specialistische zorg.
Hoewel we inmiddels ruim 2.000 medewerkers hebben, is de dagelijkse werkvloer voor de meesten een kleinschalige focuskliniek. We geven onze mensen binnen de kaders graag vrijheid en zelfstandigheid in hun functie, houden de lijnen kort en de organisatie plat.
In Nederland hebben we verschillende divisies met focuscklinieken waar we ons specialiseren in een specifiek zorggebied om op een efficiente manier hoogwaardige zorg te bieden. Hiertoe hebben we een co-COO rol gecreerd, waarbij ik samen met mijn collega Jos Holland alle divisies operationeel bestuur. In mijn rol ben ik daarin verantwoordelijk voor de divisies orthopedie, neurochirurgie, vrouwenzorg en inwendige zorg. verdeeld over 25 locaties met circa 900 medewerkers. Samen met de collega’s van HR ben ik hierbij uiteraard ook verantwoordelijk voor het welzijn van al deze medewerkers.
Ik ben benieuwd voor welke uitdagingen jullie staan betrekking tot welzijn op de werkvloer?
In het algemeen zijn onze medewerkers erg tevreden met de teamdynamiek in onze kleinschalige focusklinieken. Echter, er zijn ook uitdagingen. Daarbij is de grootste uitdaging er een van maatschappelijke omvang, namelijk de toenemende zorgvraag in combinatie met het landelijke tekort aan medewerkers in de zorg. Hierdoor is het voor alle zorgaanbieders een uitdaging om nieuwe medewerkers te werven, ook voor ons. Dit geeft vaak uitdagingen in het rondkrijgen van de roosters, waardoor er hogere werkdruk ontstaat, en dit knaagt logischerwijs aan de mensen. We werken met zorgprofessionals met een zeer hoog verantwoordelijkheidsgevoel ten opzichte van hun patiënten, ze zetten altijd net dat stapje extra, maar we moeten ons zeer bewust zijn van de gevolgen hiervan voor hun gezondheid, zowel mentaal als fysiek.
Wat ik ook gemerkt heb in de loop der jaren, is dat er nog iets anders is dat druk geeft op het welzijn van medewerkers. Mensen hebben vaak het gevoel dat beslissingen door het management worden genomen en ze hier slechts beperkt invloed op hebben. Dit, in combinatie met het gevoel relatief weinig autonomie te hebben in hun eigen werk, heeft een significante invloed op het mentale welzijn van een individu. Ik ben er persoonlijk erg op gebrand om de autonomie van de medewerkers in hun dagelijkse werk aan te moedigen en te ondersteunen.
Dat is een interessant inzicht, hoe houd je de mentale gezondheid van je medewerkers in de gaten?
We monitoren het welzijn van onze medewerkers twee keer per jaar, met een ‘heartbeat’, zoals we dat noemen. Dit is een anonieme vragenlijst, waarbij mensen kunnen aangeven hoe ze zich voelen. We peilen hoe ze zich in het algemeen voelen en heel specifiek over de werkplek en de werkgever. Deze ‘heartbeat’ wordt opgevolgd door teamsessies waar we gezamenlijk de resultaten bespreken en gerichte acties opstellen. Daarnaast hebben we ook op regelmatige basis het gesprek met onze managers over welzijn en teambuilding.
Ik zie de “heartbeat” als een belangrijk instrument, omdat het welzijn meet voor een kritische massa van, in mijn geval, ongeveer 900 werknemers. Het feit dat dit datagedreven is, is belangrijk omdat je een heel goed inzicht en overzicht krijgt, inclusief verschillen tussen locaties en verschillen tussen teams. Daarmee is de evaluatie van de heartbeat een heel belangrijk uitgangspunt voor het definieren van onze strategie.
Daarnaast houden we de vinger aan de pols door dagelijks te kijken wat er speelt, niet alleen via team- en locatiemanagers, maar ik bezoek de locaties ook zeer regelmatig zelf. Ik wil voelen wat er aan de hand is, dus ik trek een uniform aan en loop een paar uurtjes mee in het dagelijkse werkproces. Tijdens dergelijke bezoeken heb ik het eerlijke gesprek met de mensen, wat er in het hoofd zit, wat hun dagdagelijkse uitdagingen zijn en welke ideeën ze zelf hebben.
Welke trends signaleer je in het welzijn van jullie werknemers?
Ik observeer een aantal zaken. Allereerst zie ik dat onze werknemers het enorm naar hun zin hebben in hun lokale team. Ze genieten van de platte organisatie in hun kliniek, en van de korte lijntjes. Maar ze zijn mentaal en fysiek ook vaak moe, dit is nog steeds een nawee van COVID. We zijn nog niet helemaal hersteld van deze intense periode waarin mensen keihard moesten werken en zich moesten aanpassen aan een nieuwe manier van leven. De herstelperiode van een pandemie duurt lang en is iets wat we niet mogen onderschatten. Iets anders wat we zien is dat we onze werknemers zien worstelen met alles wat er in de wereld gebeurt: inflatie, kostenstijging, wereldwijde concurrentie, hoe zorg ik ervoor dat het allemaal werkt met mijn baan, mijn gezin? Deze zaken hebben een enorme invloed op het mentale welzijn en op hoe mensen zich voelen als ze naar hun werk komen, dus we moeten dit ook aanpakken in onze welzijnsstrategie.
Specifieke aandacht voor mentaal welbevinden dus. Zie je dit als een prioriteit?
In mijn visie is een sterke focus op het welzijn van werknemers een essentiele basis, vooral in een mensgerichte organisatie zoals in de zorg. De impact op de organisatie is enorm. Laten we de analogie nemen van een productiebedrijf, een fabriek bijvoorbeeld, met een geautomatiseerde productielijn. Het onderhoud van de machines leidt uiteindelijk voor een groot gedeelte tot het 'welzijn' van deze bedrijven. In ons bedrijf, waar de mensen in principe vrijwel alles doen, moeten we ervoor zorgen dat ze zich goed voelen, dat ze zich gesterkt voelen en plezier hebben in wat ze doen. Dat is van vitaal belang voor succes, voor groei, en dus bedrijfsresultaat. Ik geloof dat de gezondheid van werknemers - en ik bedoel hiermee niet alleen geestelijke gezondheid, maar welzijn in het algemeen - het allerbelangrijkste is, naast het hebben van tevreden clienten of patiënten in ons geval. Ik denk dat dat dit de twee belangrijkste zaken zijn. Als je dit op orde hebt, komt de rest vanzelf.
Als welzijn zo hoog op de agenda staat, hoe groot is dan de bereidheid om meer middelen in te zetten?
Als je eenmaal een goede geestelijke gezondheid van je werknemers definieert als een van de pijlers van succes, dan moet je ook investeren. Dat is duidelijk. Echter, ik vraag wèl om inzicht in het rendement op investeringen op dit gebied, hetzelfde als je zou doen voor een nieuwe machine in een fabriek. Dit is nog vrij nieuw op dit gebied, maar we moeten beginnen met het nemen van solide beslissingen, investeren op de juiste plek, met de juiste focus, en in ons bedrijf gaat het om veel mensen. Dus, naar mijn mening moeten we welzijnsprogramma's voor werknemers beschouwen als een business case, hetgeen betekent dat we de juiste statistieken nodig hebben om ROI te definiëren waardoor we gewogen keuzes kunnen maken over investeren in welzijnsinterventies.
Een business case voor employee wellbeing is inderdaad nog vrij nieuw. Welke data verwacht je om je ROI te kunnen bepalen?
Ja, dat is een interessante vraag, dit is iets waar we nog aan werken, we zijn dit nog aan het verfijnen, omdat het niet erg eenvoudig is om mensen en welzijn op deze wijze te beschrijven. Uiteraard volgen we de standaard KPI's, ziekteverzuim, verloop etc. maar we werken aan meer specifieke KPI's met betrekking tot welzijn en welzijnsinterventies van medewerkers. Ik zie kosten van recruitment in dit perspectief ook als een KPI. Als je een sterke reputatie hebt als werkgever voor wat betreft de aanpak van employee wellbeing, helpt dit bij het aantrekken van nieuwe medewerkers. Helemaal bij de jongere generatie. Zonder sterke welzijnsstrategie, kost werving meer geld en kan er ook toe leiden dat meer mensen vertrekken die je moet vervangen of je moet externen inhuren die duurder zijn. Er zijn dus nogal wat factoren die je financieel zichtbaar kunt maken en die allemaal bijdragen aan kosten die je niet zou hebben met een solide welzijnsstrategie. We zijn er mee bezig om dit concreet te maken.
Hoe krijg je het welzijn van medewerkers op de radar in de boardroom?
Nou, ik ben -net als veel mensen van mijn generatie- niet opgevoed of opgeleid met compassionate leadership. Het bestuur van grote organisaties bestaat vaak uit topleiders van mijn generatie die voornamelijk succesvol zijn geworden door doelgericht, ambitieus en snel te zijn, door risico's te nemen en daarbij kwam empathie vaak niet op de eerste plaats. We zitten nu in een ander tijdperk en ik heb in de loop der jaren ervaren dat nederigheid een vaardigheid is die helpt. Dus wat ik vaak doe als we nieuwe plannen bespreken, is mijn collega’s vragen stellen als: ‘Goed idee, maar hebben we het de mensen zelf gevraagd? ‘Jouw voorstel is logisch op financieel vlak, het is logisch in deze bestuurskamer, maar hebben we het gecheckt bij de mensen die ermee werken?’. En ‘hebben we er over nagedacht wat het met de mensen gaat doen als we dit implementeren?’. Zal het hun welzijn verbeteren of niet? Dit zijn heel eenvoudige vragen, die steeds vaker, maar nog lang niet altijd worden gesteld. In mijn ervaring verandert dit het hele verhaal en stimuleert het de focus op welzijn.
''Goed idee, maar hebben we het de mensen zelf gevraagd?‘
Meer compassie in de boardroom dus. Wat is in jouw ogen compassievol leiderschap?
Ik noemde het woord ‘nederigheid’ al, dat woord resoneert het beste met mij als ik denk aan compassie bij leiders. Waarom? Als leider zou je kunnen denken dat je het allemaal wel weet. Voor mij betekent het de openheid om vragen te durven stellen en bovendien toe te durven geven als je het niet weet. Als ik naar een kliniek ga bijvoorbeeld en ik werk een half uur of een halve dag mee met de verpleegafdeling, dan pretendeer ik niet dat ik dingen weet. Ik stel gewoon veel vragen. Dus, waarom doe je dit? Hoe doe je dat? Of, als je een wens zou hebben dat ik op directie- of supportniveau zaken zou veranderen, wat zou je willen dat er verandert? Het is dus een heel basic gevoel van compassie voor mij; nederigheid, nieuwsgierigheid, om je als mens open te stellen voor iedereen op de werkvloer. Daarnaast, omdat mensen leiders vaak als heel afstandelijk beschouwen, probeer ik benaderbaar te zijn en de taal te spreken die mensen begrijpen in plaats van dure managementtaal. Ik zie compassie dus vooral als nieuwsgierig zijn en luisteren in plaats van praten.
Laatste vraag, hoe zou mental health coaching passen bij een preventieve welzijnsstrategie?
Preventie is essentieel voor een gezonde organisatie en dit geldt zowel voor het streven naar duurzaam gezonde werknemers als voor een gezond bedrijfsresultaat. Ik kom dus weer terug bij de business case; de kosten van herstel van werknemers zijn veel hoger dan het borgen en handhaven van een gezond werkklimaat.
Ik geloof erin dat het belangrijk is om werknemers de kans te geven om naast de meer inhoudelijk werkgerichte ondersteuning door de manager ook de mogelijkheid te hebben om meer privé georienteerde zaken aan te kunnen pakken die van invloed zijn op het werk. Vanuit deze holistische welzijnvisie kan ik me bijvoorbeeld digitale coaching voorstellen. Daarbij ben ik zeer geïnteresseerd in het zien van de concrete resultaten hiervan, het meten van de effecten op onze 'heartbeat' of zelfs werken met datagedreven coachingmethoden die informatie bieden voor het management om beslissingen en nieuwe initiatieven op te baseren.
Vond je dit interview interessant?
Via onderstaande knop vind je nog meer interviews met business leaders van verschillende bedrijven. Wil je de interviews in jouw mailbox ontvangen? Registreren kan ook via onderstaande knop.
Mogelijk gemaakt door Inuka Coaching, een #BCorp en value-driven organisatie. Vanuit onze wetenschappelijke grondslag zijn we leidend op het gebied van evidence-based, digitale en datagedreven oplossingen die meetbare impact hebben op de vitaliteit en veerkracht van medewerkers.
Als onderdeel van onze missie 'Everyone resilient’, streven we ernaar om waardevolle content aan te bieden om het strategische denken in het welzijn van werknemers te bevorderen en een levendig en groeiend peer-netwerk van leiders te faciliteren. Dit omdat we zo allemaal sneller leren en samen meer bereiken! Word lid van ons peer-netwerk van leiders gericht op welzijn, registreer je hier!
Vind je dit bericht interessant? Deel het met je connecties!
